1974年屬虎團隊起名字
文丨宋秩銘（奧美大中華區董事長）
01 戰略：整合及搭建更優架構
公司逐漸發展壯大之后，就會碰到整合及架構搭建的問題，諸如系統、流程、責任 、審批……如果你是個主管，每天還在這些事情上花費超過 10% 的時間，就表示你的及整合是有問題的。
在中國草創奧美時期，當時大約 80 人，我都認識，叫得出他們的名字。每天下午五點之后，沒有會議時，我可以拿瓶喜力，逛一下公司，打招呼，看一下重要客戶及提案的進展，有什麼問題，團隊之間出現什麼沖突。
在公司逛一圈，你就可以對公司的一切狀態了然于胸。
奧美創始衛·奧格威說，“到員工的位置上去找他們，不要叫他們到你的辦公室。”這對我影響很大，我認為一個主管（或總經理）直接管理的人更好不要超過100人（更好是80人），如果超過，就應該 給另外一人，逐步為兩個團隊。
團隊在不斷之后，就會碰到整合問題，于是就產生橫向整合的架構，從而形成矩陣的架構。曾任IBM董事長的郭士納說過，“矩陣”是人類智慧能產生的最理想的結構。奧美一直活在“矩陣”的架構里，大多數人需要面對至少兩條線的報告。
02 評估與紀律，雞肋？
評估及公司紀律問題，是每過一段時間都會回來的議題。
事實上這兩個議題非常重要，這與每個人都直接相關。
績效評估牽扯到員工是否升職或加薪。
紀律又牽扯到每天的作息。
奧美一進中國就沒有打卡制度，我們相信自律、自愛，同時又尊重每個人的日常生活及家庭狀況，所以一直排斥制度化管理。
自由 這個行業所需的“創意”，你可以在馬桶上想出好的方案，也可能在做夢或院時出想法，但有個鐵律，你必須隨時讓人找得到，開會必須準時，交件要準時，同時交出好東西。
自由是價值，因為我們相信放松才能產出不同的解決方案。
如果有人要利用這個原則來逃避責任，主管必須清楚，相勸幾次之后不改，那就必須叫他走了，以免劣幣驅逐良幣。
03 關鍵的少數：核心團隊
不論大小，每個公司都會有核心團隊，以確保公司的運營和發展。
靠一個CEO救一個公司的英雄年代已過去，通用電氣的杰克·韋爾奇可能是最后一個。我常會見一見分公司的核心團隊人員，基本就可以判斷出公司文化及經營能力。
另外，我會常問：你個人的薪資成本占核心團隊比例的多少？核心團隊的薪資成本占你全公司比例的多少？
有人反問：“正確的比例是多少？”我回“我也不知道。但這個比例反映了你的經營策略，反映了你自己及你在核心團隊的角色，或對整體公司的作用。”
一般公司的核心團隊都是6人左右， 較大公司或許10~12人。有人研究過，人直接帶領團隊成員的更大極限是12人。每個人時間都有限，管理者應花至少一半時間面對客戶，面對外部競爭，另一半時間面對內部改善，面對人的事情，這才是較為健康的運營狀況。
核心團隊是非常緊密的小組，多數碰面是非正式的，但正式而有節奏的碰面（即會議）是必須的，討司策略的執行、重要變革、客戶運營、財務狀況等來確保公司向前推進。
正式與非正式的會議或閑聊都一樣重要。正式團隊及非正式或自然形成的群體，都同等重要。非正式或自然形成的團體經常是取得的更佳 ，管理層應該重視并了解這些群體。
04 管理還是專業，這是個問題
當公司越來越大，你就會碰到到底該選擇“管理”還是“專業”這個兩難的問題。
行業靠頂尖的專業人員提出頂尖的解決方案，協助客戶強化品牌，達成銷售，有夠多夠好的專業人員才能造就一個好公司，但好的專業人員不一定是好的，有些好的專業人員在管理的俗務上也沒有興趣。
成為管理者或主管后，個人職務越高，薪水越高，所擔負的責任也越大。專業人員只負責少數客戶，不可能量產，從常規的角度看，好像走管理的路才對。
但行業必須切記避免陷入上述的迷思。
好的管理者可以吸引好的專業人員加入，讓他們有好的環境做出好的方案，創造讓他們自由發揮的環境。
頂尖的專業人員也會渴望與頂尖的人合作、共事，競爭也難免，但競爭的同時，也是在互相學習。
非常重要的是，專業人員的薪資可以比管理者高，這才能體現對頂尖專業人員的禮遇。
05 要不要越級打報告?
可能大家都同意，“包容”在管理上是必要的，包容不同的意見、不同的看法或是不同的個性。
我認為，團隊里有一兩個人經常跟你唱反調，這是好事，嘗試去聽他們的想法，去討論，進而達成共識，這不容易，但要盡力做到。
但作為一個管理者，也必須清楚自己的底線，并讓團隊知道。我在奧美30年的職場生涯中，見過有不少人才在無法被包容或互相包容之下而離開，這是非常可惜的事。
看人應該看優點，然后在團隊建設上，用其優點，彌補缺點。
對我而言，在“越級報告”上體現包容，才是真正的包容。
奧美有個不錯的制度，當員工碰到問題無法與自己的主管溝通時，可以去找 HR（人力）的人，然后由HR與主管溝通，設法避免，這個制度在奧美已行之有年，成效還不錯。（許多的企業還開始在HR部門設立心理師參與的專業小組，協助企業內部溝通）
越級報告經常被誤以為有企圖，甚至被貼上告密的標簽，這是不對的。在奧美，越級報告是允許的，亦是被鼓勵的，但有一個重要的前提，你提的問題將會全盤轉述給你的直屬上司，以便共同尋求解決方案。
06 如何優雅地開除員工？
在行業，一年維持20%左右的流動率是健康的，如果在這20%的流動中，多數是自然流失的，包括被挖墻腳、不喜歡主管、去其他行業或受不了我們的氛圍等，都屬正常流動。
當然，如果超20%，甚至達到40%，就不正常了，說明這家公司的經營出現問題，可能涉及到“開除員工”，而開除員工關乎著“到底什麼樣的人才是我們需要的人”，也關乎著公司的價值觀。
請人離開是件麻煩的事，一個有擔當的主管會自己面對，不假手人力。但你必須確定自己給過他機會和時間改進，只是成效不佳，所以開除對他和對公司都是好事，你必須坦誠以告，他會找到更適合的工作，在這里不太有意義，不希望他把時間浪費在這里。
另外，經營一個公司有時會由于大環境或大客戶的異動，需要降低人員成本，這時應由資深人員（成本較高）起，思考需要請哪些人離開，留住合適的人。
我相信，在這個問題上，誠實、公開面對是關鍵。
07 辦公室戀情，是甜蜜還是陷阱？
“辦公室戀情”是個有趣又麻煩的問題。
行業，工作時間較長，致使較難（只是比較，或對較懶的人而言）找到對象；同時，我們的工作性質又需要緊密而有深度的溝通，工作之余，時常會呼朋喚友去酒吧喝酒或去K歌放松一下。
我在中國時，還比較年輕，碰到有比稿，經常會跟同事一起加班到凌晨兩三點，然后到舞廳跳舞跳到滿身大汗，直到凌晨四五點，再回家洗澡，換上西裝，上午九點到客戶指定的地方提案。
這樣的工作與生活方式經常發生，顯而易見，時間長了之后，男事容易滋長情愫，所以，奧美的情侶，夫妻有不少，曾有人統計過，數據高于其他公司的平均數。
早期，奧美創始衛·奧格威一度想要杜絕這種現象，避免造成管理上的困擾，設定了一個原則，“奧美情侶結婚之后，其中一方必須辭職”。但執行一段時間后，發覺年輕人可以同居，不一定非要結婚，就放棄這了個原則。
我想還是要規定一些原則，如：避免在同一小組、避免上下屬關系，如果不能避免以上情況，那麼當事人兩方就都必須自覺，因為，不論你多麼公正，其他同事都不會完全相信，尤其是在涉及到升遷和加薪等問題上，更難處理。這是必然的承受，亦可說是代價。
08 客戶維護及做案例
我一直認為來找我們的客戶，不論通過 絡，或打，甚或直接就來公司，不論大小、適合與否，資深人員都應該耐心與客戶見一面，好好談一談。如果不適合，態度要誠懇，好好地告知。
好的創意首先要解決客戶的問題，然后還要在業界引起反響。小范圍在客戶的業界引起 ，大范圍則是在整個營銷界及引起反響。如果你可以不斷產出好的創意，客戶會自己找上門的。
我們這個行業每天都在做案例。如何累積案例非常關鍵，不管成與敗，不管客戶是否通過，都要累積起來，形成檔案，讓全公司所有人都可以方便地查到相關資料。累積案例，可能會降低重復提案的次數。“重復提案”如果可以改善，不僅可以提高效率、節省成本，還可以大大提高士氣，提給客戶的東西會越做越好。很少客戶了解這個關鍵。
09 培訓 vs. 學習
培訓一直是奧美強調的，亦是在業界最為大家贊賞的。在草創時，培訓在奧美近乎神，無論講師還是學員，都必須全力以赴。
培訓是強制性的，沒有任何理由可以缺席，客戶的事情也不能成為理由。同時培訓強調學以致用，學到的東西馬上用到實際作業中。
奧美是個有研究癖好的。
亞太地區的伊恩·斯特羅恩（Ian Strachan）曾把奧美發展出來的所有思考工具整理后發現，共有大約150套。思考工具對一個體非常重要，大家使用的作業語言相同，會更方便溝通，不僅方便內部作業，亦方便對客戶說明。
隨著大環境的改變，信息資訊大量產生，科技更迭的速度加快，制式化的培訓就顯得太慢了，所以，我們必須讓團隊有能力并有渠道自己吸收、自我學習。
當然，正式的培訓還是必要的，共用的論、對創意的態度、對人的看法、團隊的合作、公司的愿景及集團文化相關的議題等，還是應該由強制，規范化的培訓來達成。
10 人與文化
我們的行業都是靠人，對的人來做，才走得下去。
新進人員前半年學習如何融入奧美，這是你的能力或責任，認定之后，奧美就有責任協助你成長（當然你還是有自己的責任）。當你越做越好，公司就要設法清理戰場給你，讓你繼續發揮。
給對的人發揮的空間及。當然，最重要的是給你適合的人，形成你的團隊。這又是一個大工程，做對了，決定你是否成長，亦決定公司是否可以繼續成長。
一級、二級主管的穩定，確保文化的傳承、作業質量的可靠、培訓的可持續。
讓資深人員繼續有生產力。對人、對問題逐步弄清楚并且逐步達成共識，文化就逐步形成。
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